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Wie der Kulturwandel in Unternehmen gelingt

Interview mit den Kienbaum-Beratern Verena Meier-Rabl und Jens Bergstein

 

Kulturwandel ist ja gerade ein Schlagwort in der Wirtschaftswelt. Betrifft das vor allem Konzerne oder auch kleine und mittelständische Unternehmen?

Bergstein: Sowohl als auch. Viele unserer Kunden sind aktuell gezwungen sich Gedanken darüber zu machen: welche Kultur unterstützt unseren Unternehmenserfolg am meisten und wie wollen wir zukünftig führen, kommunizieren und zusammenarbeiten. Generell gibt es da zwei Richtungen, in die es geht: wie halte ich das Engagement meiner Mitarbeiter hoch, gerade die junge Generation tickt da ja anders. Da ist Unternehmenskultur ein Hebel. Das andere ist Kulturwandel, um die Geschäftsstrategie erfolgreich umzusetzen. Das ist ein Punkt, der oft vergessen wird. Unternehmen die das integriert denken, haben mehr Erfolg.

Meier-Rabl: Der Trend geht absolut hin dazu, dass auch Mittelständler merken, dass es andere Informations- und Kommunikationsbedarfe gibt. Sie müssen modern und für junge Arbeitnehmer attraktiv sein. Ein Kulturwandel muss bekanntgemacht und verankert werden. Das macht man nicht nebenbei. Meistens werden wir eingekauft, wenn der Prozess schon in Gang ist. Viele Unternehmen investieren viel Geld und merken dann, dass ihr technokratischer Top-Down Ansatz nicht funktioniert. Die Menschen sind heute eine andere Ansprache gewohnt.

 

Gibt es denn bei den bekannten großen Fällen der letzten Monate, also bei Volkswagen, Siemens, und der Deutschen Bank, Parallelen?

Bergstein: Generell können Krisen ein Auslöser für einen Kulturwandel sein. Dadurch wird oftmals erst der notwendige Handlungsdruck erzeugt. Dann stellen sich die Verantwortlichen hoffentlich die Fragen: Was heißt das jetzt für uns, was müssen wir daraus lernen, wie stellen wir uns neu auf. Die Art, wie Unternehmen mit Krisen umgehen, ist ein wichtiger Teil ihrer Kultur. Und Kultur trägt deshalb auch ganz wesentlich zur Lösung bei. Es geht dann darum, verlorenes Vertrauen wieder herzustellen und neue, wirkungsvollere Formen von Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit zu schaffen. Dabei hilft der Trend hin zu kleineren, selbstverantwortlichen Einheiten. Je größer ein Konzern ist, desto schwieriger ist es, ihn zu steuern.

Meier-Rabl: Man muss da weg von der reinen One-Way-Kommunikation, hin zu Feedback und Dialog-Möglichkeiten. Vertrauenskultur braucht die Möglichkeit für Mitarbeiter, etwa im Intranet aktuelle Top-Themen  kommentieren zu können. Das ist für viele Unternehmen revolutionär – wird aber in Zukunft als Thema an Bedeutung gewinnen.

 

Wie kann ein solcher Kulturwandel gelingen?

Bergstein: Kulturwandel ist nicht delegierbar. Das ist ein Vorstandsthema. Vorstand und Geschäftsführung geben die strategische Richtung vor, die dann durch die Führungsmannschaft und Mitarbeiter konkretisiert werden muss. Gemeinsam zu definieren, was für uns wichtig ist, schafft Kultur, nicht das pure Aufschreiben von Kernwerten. Für Kulturwandel ist es notwendig, dass sich die gewünschte Kultur auch auf der Ebene von Prozessen und Strukturen „materialisiert“. Aber man muss auch konsequent sein: wenn jemand nicht in die neue Kultur passt, können sich auch die Wege trennen. Hier muss es auch Konsequenzen geben.

Meier-Rabl: Jeden Tag verkünden Unternehmen Veränderungen in Strategie, Organisation, Prozessen, Strukturen oder IT Applikationen. Rund 70 % dieser Projekte und Programme scheitern oder sind nur wenig erfolgreich – wie Studien beweisen. Jedes Veränderungsprogramm bedeutet für das Unternehmen hohen internen Aufwand und muss daher seinen Erfolg im Sinne von „return on invest“ immer daran messen lassen, ob das Neue auch auf Arbeitsebene zum Leben gebracht wird. Um sicherzustellen, dass die Ziele im Kulturwandel erreicht werden, braucht es ein ganzheitliches, nicht nur fachlich ausgerichtetes Konzept. Die Übersetzung der Bedeutung des Neuen für die verschiedenen Ziel- und Interessengruppen – Unternehmen, Bereiche, Abteilung und Einzelner – ist der Schlüssel.

 

Gibt es sowas wie goldene Regeln der Kommunikation von neuer Kultur?

Meier-Rabl: Im ersten Schritt gilt es, die Kernbotschaften zur Veränderung zielgruppenspezifisch auf den Punkt zu bringen und vorhandene Kritikpunkte offensiv zu adressieren. Die Frage: „Was bringt der Kulturwandel für mich“, muss für unterschiedliche Ressorts entlang der Wertschöpfungskette und Hierarchieebenen unterschiedlich beantwortet werden. 
Zweitens: Richtig gemacht, sorgt Interne Kommunikation dafür, dass gerade sehr abstrakte Inhalte aus Kultur und Strategie für die einzelnen Zielgruppen verständlich und plakativ aufbereitet werden. Das gibt eine gleiche Sicht auf die Kerninhalte, bietet Orientierung und ist die Grundlage für die kontinuierliche Einbindung aller in den Informationsfluss. So lassen sich dann Top-Down-Modelle mit Bottom-Up-Feedback kombinieren.
Drittens: Man muss Medien einsetzen, die den Kulturwandel intern vermarkten, erlebbar und mitgestaltbar machen, damit Veränderung fassbar und umsetzbar wird. Das geht von der Gremien Rallye über online Informations- und Arbeitsplattformen bis zur dreitägigen Dialogmesse.

Bergstein: Kulturwandel geschieht dadurch, dass Teams und Abteilungen zusammenkommen und gemeinsam ausarbeiten: was ist für uns wichtig, wie schaffen wir zusammen die Strategieumsetzung, was bringt das dem Unternehmen und uns? Es braucht ein Grundverständnis, dass jede Führungskraft, jeder Mitarbeiter Kulturbotschafter ist. Reine Gewinnmaximierung oder pures Kostendenken taugen nicht als Kern von Unternehmenskultur. Das spricht auch nicht die positiv- kreative-Ebene in uns an. Unternehmenskultur muss beides: Engagement schaffen und das Geschäft maximal unterstützen. In unseren Kienbaum-Studien stoßen wir immer wieder auf den wichtigen Dreiklang „commitment-engagement-performance“. Kultur darf kein Selbstzweck sein, sondern ist ein zentrales Mittel zur Optimierung des Geschäftserfolges.

 

Gibt es weitere Faktoren, von denen abhängt ob Kulturwandel glückt oder scheitert?

Bergstein: Kulturwandel verkommt immer noch zu oft zum Papiertiger. Hochglanzbroschüren helfen da wenig. Das muss ein gesteuerter Prozess sein. Dann geht es um die Frage: was heißen die neuen Werte oder Leitlinien für den Einzelnen. Das ist ganz entscheidend, diese Verhaltensanker daraus abzuleiten, um Führungskultur wirklich konkret zu machen. Viele unserer Kunden arbeiten aktuell an der Frage, wie sich die eher „weichen“ Aspekte von Unternehmenskultur zumindest indirekt messen lassen – getreu dem Prinzip „miss es – oder vergiss es“. Dafür bieten sich z.B. Mitarbeiterbefragungen, Führungskräfte-Feedbacks oder auch dezidierte Kulturanalysen an.
Aus den Kernzielen der neuen Kultur ergeben sich aber immer auch Konflikte, mit denen ich vor allem als Führungskraft bei Entscheidungen umgehen muss – dies zu lernen muss Teil des Kulturprozesses sein und wird oftmals vergessen. Am besten ist es dann natürlich, wenn Kultur permanent weiterentwickelt wird. Das darf nicht einmal Thema sein, sondern muss im Strategieprozess immer mitgedacht werden. Und schließlich braucht es ein ganzheitliches Belohnungssystem, mit dem der Zweck der Unternehmung jedem klar wird. Das jeder weiß: was treibt ihn zur Arbeit. Das ist gerade für Konzerne wichtig.

Meier-Rabl: Neben Fokussierung auf Zahlen, Daten, Fakten und Fachinformationen in den Inhalten gewinnt Emotionalisierung und Storytelling immer mehr an Bedeutung. Aktive Mitgestaltung, Beteiligung und Begeisterung für eine Sache sind dann gewonnen, wenn die Herzen der Menschen erreicht werden.

 

Tun sich Familienunternehmen da leichter?

Bergstein: Familienunternehmen haben den Vorteil der größeren Kontinuität. Die Eigentümerfamilie ist der Kulturstifter und der ist konstant. Das ist ein großer Unterschied zu regelmäßig wechselnden CEO’s. Kultur muss aber heute immer auch erstritten werden, die Mitarbeiter wollen sich beteiligen daran – dazu braucht es Offenheit und auch digitale Tools, die Mitbestimmung noch besser ermöglichen.

 

Ist der Zeithorizont, den sich große Konzerne für den Kulturwandel geben, oft zu kurz?

Bergstein: Ja – definitiv. Kulturwandel ist ein längerfristiges Thema. Man kann das nicht mal eben so machen. Es geht ja um eine Philosophie. Kulturwandel hört also auch nie auf. Aber als Projekt gedacht geht das schon mal in ein bis drei Jahre rein, die sowas dauern kann.
M: Das ist in der Praxis leider häufig anders. Da werden riesige Summen ausgegeben für Impulsveranstaltungen, Kick-off und die Kommunikation der neuen Leitbilder. Dann sind die Leute wunderbar mobilisiert und motiviert. Es fehlt dann aber häufig an der Folgekommunikation. Man muss das nachhalten mit Workshops und Seminaren, muss die Mitarbeiter immer wieder einladen, sich zu beteiligen und mitzugestalten. Wenn das nicht passiert, dann hängen die neuen Leitbilder auf Charts an der Wand, sind aber eigentlich tot – dann ist viel Geld ausgegeben worden für nichts.

 

Verena Meier-Rabl ist Director Change Kommunikation bei Kienbaum.

Jens Bergstein ist Principal im Bereich Management Development bei Kienbaum.