Systeme/Steuerung

Aktuelle Entwicklungen

Aktive Unternehmenssteuerung bedeutet, Ziele zu setzen und Strategien zu erarbeiten, wie die gesetzten Ziele erreicht werden sollen. Ziele können beispielsweise eine Umsatzsteigerung um 10 Prozent gegenüber dem Vorjahr, eine höhere Produktivität und damit eine höhere Umsatzleistung je Mitarbeiter oder die Optimierung der gesamten Kostenstruktur zur Erhöhung des Betriebsergebnisses sein.

Im Rahmen des Controlling werden Ziele und Strategien und ihre finanziellen Auswirkungen anhand eines Soll-/Ist-Vergleiches regelmäßig auf Abweichungen und deren Ursachen untersucht. So können negative Entwicklungen frühzeitig erkannt und geeignete Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es unerlässlich, über die finanzielle Situation des Unternehmens, insbesondere über die Liquidität, ständig aktuell informiert zu sein.

Mit aktiver Steuerung gibt sich das Unternehmen nicht den Marktentwicklungen hin, sondern sucht selbst sich bietende Chancen. Viele Unternehmen haben im beruflichen Alltag nicht immer die ausreichende Zeit für die notwendigen Analysen. Hier stehen wir dem Unternehmer als Berater unterstützend zur Seite. Außerdem gewährleisten wir durch wiederkehrende Termine die notwendige Regelmäßigkeit.

Häufige Kernprobleme im Bereich der Unternehmenssteuerung:

• Es wird kein langfristiger Plan für das Controlling entwickelt, das heißt es mangelt an einem Controlling-Masterplan.
• Budgetierungs- und Planungsprozesse sind komplex und häufig nicht aufeinander abstimmt. Strategische und operative
• Ziele werden nur unzureichend synchronisiert.
• Es gibt einen pragmatischer, unsystematischen Prozess zur Projektpriorisierung und -genehmigung sowie der Investitionssteuerung.

Unsere Beratungsleistungen/Themen

Unser Beratungsansatz zur Steuerung von Unternehmen setzt an diesen drei Problemfeldern an:

Beratungschwerpunkt 1 – Entwicklung eines Controlling Masterplans

Unternehmen passen ihre Produktstruktur, ihre Fertigung oder den Vertrieb ständig an neue Gegebenheiten an. Eines jedoch wird häufig hinten angestellt: die internen Kontrollsysteme. Bei Unternehmen lassen sich häufig folgende Schwachstellen identifizieren:

• Oft wird eine Vielzahl von Aktivitäten zur Entwicklung des Controlling aufgesetzt (Einführung neuer Kennzahlen wie EVA , neue Methodiken wie die Prozesskostenanalyse, Entwicklung von Systemunterstützungen wie Data Warehouses)
• Fehlende Transparenz des Controlling (Abhängigkeiten der Aktivitäten nicht ersichtlich; unklare Priorisierung; unklare Verfügbarkeit von Ergebnissen)

Die Folgen dieser Schwachstellen sind unzufriedene und damit wenig motivierte Mitarbeiter, fehlendes Management der Erwartungen „abnehmender Bereiche“ und fehlendes Verständnis in der Organisation für Prioritäten und Grundlagenarbeit.

Beratungsschwerpunkt 2 – Vereinfachung des Planungs- und Budgetierungsprozesses

Budgetierungs- und Planungsprozesse sind vielfach durch hohe Komplexität charakterisiert, verursacht etwa durch eine Vielzahl von Kennzahlen, unterschiedliche Aktualisierungszeiträume und so weiter. Als Folge werden Prozesse nicht oder falsch durchlaufen, operative Controllingziele werden nicht systematisch aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Ursächlich hierfür können sein:

• Fehlende Verzahnung von Planungs- und Budgetierungsprozess
• Komplexer und teurer Prozess mit erheblichem Zeitaufwand für das Management
• Trotz erheblichem Planungs- und Prüfungsaufwand massive Datenfehler, Scheingenauigkeiten, wenig Transparenz

Daher verwundert es nicht, dass folgende Probleme im Bereich der Steuerung entstehen:

• Monatelange Paralysierung des Unternehmens durch den Budgetierungsprozess
• Fokus auf „politische“ Budgetierung statt inhaltlicher Herleitung
• Keine Basis für akzeptiertes, aktives Kostenmanagement Top-down (zum Beispiel Deckelung der Budgets)
• Unterjährige Änderungen kaum im Controlling des Budgets abbildbar 
• Aufwand für Budgetierung reduziert Freiräume für strategische Planung und zukunftsorientiertes Controlling

Unser Beratungsansatz konzentriert sich auf

• Stärkerer inhaltlicher Fokus des Budgetierungsprozesses und Verzahnung von Planung mit Budgetierung
• Pragmatischerer Prozess 
• Hohe Qualität der Planung, was eine Deckelung des Budgets erlaubt

Beratungsschwerpunkt 3 - Etablierung stringentes Projektgenehmigungsverfahren

Projekte werden fallweise vergeben (auf Basis faktischer Kriterien); Vergabe von Einzelprojekten, das heißt kein systematisches Projektportfolio; Investitionen werden häufig nicht zielführend genehmigt.

Typische Schwachstellen im Bereich der Steuerung:

Keine klaren, akzeptierten Kriterien zur Projektbewertung – oft „politische“ oder ad-hoc-Entscheidungen
Kein klarer, strukturierter Prozess zur Projektfreigabe bezogen auf notwendige Informationen; Ablauf und Gremien; Tracking der genehmigten Projekte
Bewertung der Projekte nur auf Einzelprojektebene und nicht auch im Kontext des Projektportfolios
Kein Herleiten der Projekte aus dem Planungsprozess

Resultierende Probleme im Bereich der Steuerung:

• Setzen falscher Schwerpunkte, vor allem zu Gunsten regulatorischer Projekte und Projekten mit starker interner Lobby
• Hohe Projektabbruchsraten und Budgetüberschreitungen, da vorheriger „Plausibilitätscheck“ fehlt
• Keine Einordnung der Projekte in den bankweiten Gesamtkontext – weder Portfoliosicht noch Verknüpfung mit der Strategie
• Strukturierter Genehmigungsprozess ist Voraussetzung für strukturiertes Tracking laufender Projekte

Unser Vorgehen:

• Transparenter und akzeptierter Prozess: Wir binden den Fachbereich früh ein, nutzen den Input des Vorstands zur Ausarbeitung der Kriterien, es gibt Iterative Schleifen bei der Auswahl der Projekte, Kompetente und kontinuierliche Kommunikation vor allem zwischen IT und Fachbereich, Permanente Reviews
• Akzeptierte Kriterien: Wirtschaftlichkeit, Break-even/ Pay back, Vorschriften/Zwang, Extern – Regulatorisch, Intern – Revision, Strategiebeitrag, Unternehmensstrategie, IT-Strategie, Projektrisiko
• Aktive Rolle des Controlling: Bereitstellung der Tools, Moderation des Auswahlprozesses, Auswahlprozess entweder anhand vordefinierter Kriterien, Abstimmung mit den betroffenen Bereichen, Einbindung in den Planungs- und Budgetierungsprozess