Kienbaum-Studie zur Rolle und Strukturen der Marktfolge in deutschen Banken 2009

Die Wahrnehmung und Rolle der Marktfolge hat sich im Zuge der Finanzmarktkrise verändert – Banken sehen Handlungsdruck zur Anpassung

In Rahmen einer groß angelegten Studie hat Kienbaum 48 der führenden deutschen Banken zu Rolle und Struktur der Marktfolge befragt. Durch die Finanzmarktkrise genießt die Marktfolge in der Wahrnehmung der Märkte und Banken eine weitaus bedeutendere Rolle als in der Vergangenheit. Die gestiegene Aufmerksamkeit in Verbindung mit steigendem Konsolidierungs- und Kostendruck trägt dazu bei, strukturelle Probleme offen zu legen:

• Der Handlungsdruck, ausgelöst durch die Finanzmarktkrise, ist hoch (über 80% sehen Handlungsnotwendigkeit) – doch nur 50% der Banken nehmen die Herausforderung an und reagieren aktiv auf das veränderte Rollenverständnis
• Weit mehr als 50% der Banken sehen signifikante Defizite entlang der Hebel Prozesse, IT-Systeme und Steuerungsmechanismen
• Während das Firmenkundenkreditgeschäft die veränderten Anforderungen an die Marktfolge zu konkreten Maßnahmen führt, zeigt das Privatkundenkreditgeschäft weniger Bewegung: Nur 18%der Banken haben aus der Krise konkrete Maßnahmen abgeleitet.

Firmenkundenkreditgeschäft: Die Optimierung von Prozessen und Systemen steht noch am Anfang – der Handlungsdruck ist hoch

Individualität im Firmenkundenkreditgeschäft ist für viele der befragten Institute eine Kern-Anforderung an das Leistungsspektrum des Firmenkundenkreditgeschäfts. Mit der Bereitschaft möglichst jeden Kundenwunsch zu erfüllen, haben Banken eine Produkt- und Prozessvielfalt etabliert, die zu hoher Komplexität und Folgekosten führen. Deutlich wird aber auch, dass führende Institute die Erfahrungen aus dem Privatkundengeschäft intelligent mit den Anforderungen der Firmenkunden verknüpfen und so langsam die Industrialisierung im FK-Geschäft Fuß fasst:

• Banken erreichen ihre Ziele nur unzureichend: Kostensenkung und Verbesserung der Durchlaufzeiten und Qualität ist aufgrund mangelnder Steuerungstransparenz nur schwer erzielbar
• Potenzial zur Verschlankung von Prozessen bleibt zu häufig ungenutzt –ca. 1/3 der Banken verzichtet aufeine risikoadjustierte Differenzierung von Prozessen
• 57% der Banken verzichten gänzlich auf Spezialisierungseffekte aus der Trennung zwischen analytischen und administrativen Aufgaben der Marktfolge
• Insbesondere in der Schnittstelle zwischen Markt und Marktfolge treten häufig Probleme auf – 82% der befragten Banken halten die operative Übergabe von Vorgängen für ineffizient
• Viele Kernprozesse sind im Firmenkundenkreditgeschäft nur unzureichend technisch unterstützt und vernetzt: Nur 15% der befragten Banken verfügen über eine integrierte Worflow-Unterstützung zur Vermeidung von Doppeleingaben und nachhaltigen Reduktion operationeller Risiken
• Nur Banken die in der Lage sind, Prozesse, Systeme und Steuerung nicht nur zu optimieren, sondern auch zu integrieren, erhalten die notwendige Steuerungsgrundlage, um den weiter steigenden Risikoanforderungen bei gleichzeitigem Kostensenkungsdruck gerecht zu werden.

Privatkundenkreditgeschäft: Top-Performance ist nur mit hohem Standardisierungsgrad erzielbar – Optimierungspotenzial bleibt weiterhin hoch

Trotz der seit Jahren anhaltenden Standardisierung der Marktfolgeprozesse und –systeme im Privatkundenkredit-geschäft haben viele Banken noch nicht das gewünschte Standardisierungspotenzial erreicht. 56% der befragten Banken sehen ein weit übergreifendes Optimierungspotenzial:

• Die Schnittstelle zwischen Markt und Marktfolge wird trotz des hohen Standardisierungspotenzials im Privatkundensegment bei ca. 1/3 der befragten Banken als ineffizient bewertet
• 39% der befragen Banken verfügen über keine nach Aufwand und Risiko differenzierten Prozesse (Bsp. Einzelkompetenzen bzw. Fast-Track-Prozess)
• 64% der befragten Banken verfügen über eine unzureichend vernetzte Systemlandschaft und sehen signifikanten Anpassungsbedarf
• 46% der Banken sind unschlüssig, wie und ob sie zukünftig Prozesse ganz oder teilweise an Dritte auslagern, um zusätzliche Effizienzpotenziale zu erzielen
• Nur Institute, die das gesamte Instrumentarium aus Prozessstandardisierung, optimaler systemseitiger Unterstützung und konsequentem Prozesskostenmanagement vorantreiben, zählen zu den Top-Performern im Markt.

Fazit: Kienbaum empfiehlt eine nachhaltige Optimierung, die die Aspekte Prozesse, Systeme und Steuerung integriert betrachtet. Typische Hebel sind u.a.:

• Prozesse:
  Implementierung von Fast-Track-Prozessen für standardisierbares Geschäft und Einzelkompetenzen im Markt unter Berücksichtigung der Schnittstellen zwischen Markt und Marktfolge
• Systeme:
  Weiterentwicklung der Systemlandschaft von einer teilintegrierten Lösung hin zu einer vernetzten Systemlandschaft
• Steuerung:
  Verbesserung der Transparenz über Kosten, Durchlaufzeiten und kundenwirksame Qualität durch Optimierung der Datenqualität und Implementierung der geeigneten Steuerungsinstrumente
• Risikomanagement:
  Stärkere Fokussierung der besten Ressourcen auf die wesentlichen Risiken durch optimierte Differenzierung der risikoabhängigen Analysetiefe und dadurch Bildung differenzierter Skill-Profile der Mitarbeiter
• Organisation:
  Bündelung von hoch spezialisierten Teamstrukturen zur effizienten Bearbeitung von Massenprozessen und differenzierter Analyse risikorelevanter Engagements

Kurzergebnisse der Studie zum Download:

Kurzergebnisse: Die Rolle und Strukturen der Marktfolge deutscher Banken

Kontakt:

Tomas Rederer
Mitglied der Geschäftsleitung
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