Kienbaum-Studie zur Vertriebssteuerung im Firmenkundengeschäft deutscher Banken 2008

Auch Vertriebsprofis brauchen Steuerung

Erfahrene Vertriebler führen häufig an, eine detaillierte Steuerung sei bei guten Verkäufern überhaupt nicht notwendig. Das mag auf den einen oder anderen Vertriebsprofi auch tatsächlich zutreffen, insgesamt aber wirkt sich eine professionelle Vertriebssteuerung deutlich positiv auf das Ergebnis von Banken aus. „Institute, die sich mit dem Thema Vertriebssteuerung systematisch auseinandersetzen, werden mit einer höheren Eigenkapitalrendite von vier bis fünf Prozentpunkten belohnt“, so Tomas Rederer, Partnerund Director bei Kienbaum Management Consultants. Dies zeigt eine Kienbaum-Untersuchung, an der 48 der größten deutschen Firmenkundenbanken teilnahmen.

Konzeptionelle Schwachstellen

Gerade im relativ komplexen Firmenkundengeschäft gehört ein effektiver Vertrieb zu den zentralen Erfolgsfaktoren. Doch schon bei der Vertriebsplanung gibt es, wie die Studie zeigt, in deutschen Instituten Mängel. Zwar setzen 83 Prozent der untersuchten Banken auf eine Vertriebsplanung, bei der die Vertriebsziele auf Basis von Marktpotenzialen hergeleitet werden. Allerdings basiert bei einem Drittel der Befragten die Planung nicht auf Einzelkundenpotenzialen und nur 35 Prozent setzen konkrete Ziele zur Ausschöpfung der identifizierten Potenziale. Ein ähnliches Muster zeigt sich beim Thema Kundenbetreuung. Zwar gaben 81 Prozent der Befragten an, über ein bedarfsorientiertes Betreuungskonzept zu verfügen, nur rund 60 Prozent definieren jedoch Betreuungsintensität, Beratungsanlässe und Zielprodukte. Immerhin 27 Prozent der Banken gaben an, Berater nicht dahingehend zu steuern, ihre Kunden auch nur ein Mal im Jahr gezielt zu kontaktieren. Das heißt: Ein Drittel der Banken verlässt sich darauf, dass die Berater eigenständig die richtigen Beratungsanlässe auswählen oder dass der Kunde selbst den Kontakt zum Berater sucht, was sich in der Praxis oft als fataler Irrtum erweist.

Mängel in der Operationalisierung

Auch im Steuerungsprozess zeigen sich Mängel. Nur gut die Hälfte der Banken überführt Ertrags- in konkrete Handlungsziele. Die im Vertriebsprozess relevanten Steuerungsgrößen wie die Termin- und die Abschluss-Quote kommen ebenfalls in nicht einmal der Hälfte der Unternehmen zum Einsatz. Auch dem Thema Cross-Selling wird nur relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt – gerade einmal 52 Prozent der Banken nutzen diese Quote zur Steuerung. Die Folge: Ursachenanalysen sind so ebenso wenig möglich wie Coaching bei Nichterfüllung von Zielen. Neben der fehlenden Operationalisierung der Steuerungskennzahlen existiert oftmals kein variables Vergütungssystem. Nur 58 Prozent der Firmenkundenberater werden auch erfolgsabhängig bezahlt – und hier mit einem Anteil der variablen Bezüge von durchschnittlich elf Prozent zu gering. Dabei bietet sich gerade im Vertrieb der Einsatz variabler Vergütung an, denn sie setzt Anreize zur Zielübererfüllung und hat – in Verbindung mit einem effizienten Steuerungssystem – positive Wirkung auf Rentabilität.

Auf dem Weg zum wertorientierten Kundenmanagement

Weitgehend vernachlässigt wird auch das Thema „Customer Value Management (CVM)“, d.h. die Steuerung des Vertriebs auf Basis des Kundenwerts für Dimensionen wie Betreuungsintensität, Qualität des Beraters, Vertriebsaktionen, etc.). Obwohl 81 Prozent der Befragten IT-gestütztes CVM für wichtig halten, setzt nur knapp die Hälfte dieser Befragten ein derartiges wertorientiertes Kundenmanagement tatsächlich ein. 58 Prozent der Banken verzichten zudem auf zentral gesteuerte Vertriebsaktionen, die auf Kunden-/Potenzialanalysen basieren. Im Rahmen des Multikanalvertriebs fließen nur bei einem Viertel der Befragten Banken alle Informationen aus den verschiedenen Vertriebswegen automatisch in eine CVM-Datenbank ein. Auch hieraus können sich gravierende negative Konsequenzen ergeben: Vertriebsaufwand ist nicht am Kundenwert orientiert, die Produktpalette wird möglicherweise an den Kundenbedürfnissen vorbei gestaltet und es gibt kein tiefes Verständnis der Kundenzufriedenheit, das proaktiv zur Vermeidung von Kundenabwanderungen genutzt werden kann.

Reporting schafft wenig Transparenz

Besonders schlecht ist es nach den Erkenntnissen der Studie um die Qualität des Reporting bestellt. Jeweils rund die Hälfte der Banken gab an, ihr Reporting sei nicht auf den Empfänger ausgerichtet, es fehle an Übersichtlichkeit beziehungsweise Verständlichkeit, die Informationen seien z.T. fehlerhaft und würden zu spät zur Verfügung gestellt. Damit fehlt in diesen Banken die für die Steuerung der Vertriebsaktivitäten notwendige Transparenz und Datenbasis, es drohen Fehlentscheidungen des Managements. Und spätestens dann hilft auch die Erfahrung gestandener Vertriebsprofis nicht mehr.

Kurzergebnisse der Studie zum Download:

Kurzergebnisse Vertriebssteuerung im Firmenkundengeschäft deutscher Banken 2008

Kontakt:

Tomas Rederer
Mitglied der Geschäftsleitung
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tomas.rederer@kienbaum.de